Áp dụng nguyên lý thùng gỗ trong giao dục thế nào

Vận dụng nguyên lý thùng gỗ trong giao dục ra sao

Nguyên lý dong thung go là do nhà quản lý học người Mỹ Peter đưa ra. Thùng gỗ do nhiều tấm gỗ ghép lại nhưng giá trị của nó lại là ở lượng nước trong nó, nhưng quyết định lượng nước trong thùng lại không phải do tấm gỗ dài quyết định mà là do miếng ngắn nhất. Điều này có nghĩa là bất kỳ công ty nào đều có thể phải đối mặt với một vấn đề đó là các bộ phận cấu thành công ty có thể có chất lượng không đồng đều nhưng bộ phận kém nhất lại quyết định trình độ của tổ chức.

Nếu chỉ là một ví dụ mang tính chất hình tượng thì nguyên lý thùng gỗ có thể gọi là diệu kỳ và đặc biệt, nhưng cùng với việc ứng dụng của nó ngày một nhiều, phạm vi và trường hợp áp dụng ngày càng lớn hơn, từ một ví dụ giản dị thăng hoa thành một lý luận ở mức độ cao. Đó là do nhiều tấm gỗ của thùng gỗ có thể tượng trưng cho một xí nghiệp, một ngành, một nhóm, thậm chí là một nhân viên nữa, mà trong đó thùng gỗ là hiện thân của thực lực và sức cạnh tranh của chỉnh thể.

Một công ty muốn trở thành một chiếc thùng gỗ chắc chắn và tiện dụng trước hết phải nghĩ cách nâng cao độ dài của mỗi tấm gỗ. Chỉ bằng cách cho tất cả các tấm gỗ duy trì một độ dài đủ thì mới có biểu đạt được hết sức mạnh của đoàn thề, phát huy đầy đủ tác dụng của đoàn thể. Trong thời đại cạnh tranh hiện nay, ngày càng nhiều các nhà quản lý ý thức được rằng trong tổ chức chỉ cần có một nhân viên yếu kém sẽ có thể ảnh hưởng đến toàn mục tiêu dự kiện trong kỳ. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mỗi nhân viên, đồng thời kết dính sức mạnh của họ vào một khối, biện pháp tốt nhất là tiến hành giáo dục và đào tạo. Việc đào tạo của công ty là một công việc có tính ý nghĩa và thực tế cao, rất nhiều công ty nức danh đều chú ý vao đầo tạo nhân viên.

Căn cứ vào tính toán của công ty IDC, ở Mỹ tính đến thời điểm năm 2005 tổng số tiền mà các công ty chi cho đào tạo nhân viên đạt 1,14 tỷ USD, vốn được coi là nhà quản lý giỏi nhất Mỹ của tập đoàn GE là Mc Nel tiết lộ, mỗi năm GE chi cho đào tạo nhân viên là 50 triệu USD, đồng thời ngày càng tăng lên. Trong công ty Huipu có một dự án giáo dục về quy phạm quản lý, chỉ riêng kinh tế phí nghiên cứu của dự án này hàng năm đã lên tới hàng triệu USD.

Đào tạo nhân viên thực chất là thông qua đào tạo để tăng thêm dung lượng của thùng gỗ, tăng cường thực lực tổng của xí nghiệp. Muốn tăng năng suất của xí nghiệp, ngoài việc tiến hành đào tạo nhân viên phải chú ý phát triển những nhân viên yếu kém.

Trong thực tiễn công việc, nhà quản lý thường chỉ chú ý sử dụng những nhân viên giỏi mà không tận dụng và khai thác những nhân viên bình thường. Nếu xí nghiệp dành quá nhiều sự quan tâm cho nhân viên giỏi mà xem nhẹ một số đông các nhân viên bình thường, sẽ làm tổn thương lòng tự trọng của nhân viên, từ đó làm cho tài năng của nhân viên mất cân bằng với đoàn đội. thực tiễn đã chứng minh, các nhân viên nổi trội thường không phục tùng các quyết định của đoàn thể, do họ cảm thấy họ hơn mọi người, nhu cầu của họ là không ngừng nâng cao mục tiêu, thách thức bản thân mình. Cho nên, tuy rất dễ nhìn thấy nhân viên xuất sắc, nhưng các nhân viên bình thường chiếm số đông trong công ty cũng phải được khích lệ. “Ba người tồi hợp lại cũng đánh bại Gia Cát Lượng”. Nếu chú ý động viên các nhân viên bình thường thì hiệu quả còn hơn cả việc động viên nhân viên “hạng sao”.

Một nhân viên của Huaxun do quan hệ với quản lý không tốt nên các ý tưởng với công việc luôn bị vùi dập, từ đó mà luôn mang tâm trạng bất đắc chí, không hứng thú làm việc. Cũng vừa khéo lúc đó, công ty Motorola cần lấy của Huaxun một kỹ thuật viên để phối hợp với họ phục vụ thị trường. Nhân viên này rất vui mừng, cảm thấy đây là cơ hội có thể vươn rộng đôi cánh của mình. Trước khi đi, tổng giám đốc còn phán cho mấy câu: “Ra ngoài làm việc, vừa đại diện cho công ty còn đại diện cho bản thân chúng ta. Làm như thế nào không cần tôi phải dạy. Nếu cảm thấy không làm nổi thì gọi điện thoại về đây”.

Một tháng sau, công ty Motorola gọi điện đến thông báo: “Quân mà ngài cử đi với chúng tôi rất cừ”. “Chúng tôi còn có người tốt hơn thế”, trong khi quảng cáo về công ty mình giám đốc của Huaxan không nén nổi thở dài. Sau khi vị nhân viên quay trở về, lãnh đạo các ban ngành nhìn anh ta với ánh mắt đầy thiện cảm, bản thân anh ta tăng thêm tự tin. Về sau nhân viên này đóng góp không nhỏ cho sự phát triển của công ty Huaxun.

Ví dụ về trường hợp của công ty Huaxun là một minh chứng cho việ chú ý động viên “tấm gỗ ngắn”, có thể làm cho “tấm gỗ ngắn” dần dần sẽ dài ra, từ đó sẽ nâng cao sức mạnh của tổng thể công ty. Quản lý nguồn nhân lực công ty không thể chỉ dừng lại ở năng lực với trình độ của cá nhân, nên đưa tất cả mọi người vào một nhóm, phối hợp khoa học, “gang tốt thì mới dùng lãm mũi dao”. Tấm gỗ cao hay thấp nhiều khi không phải là vấn đề cá nhân mà là vấn đề của tổ chức.

Trên vũ đãi của các ngành điện tử, Haire vẫn tiến những bước kiên cố về phía trước. Đó là vì sao? Vốn của Haire không hùng hậu như người khác, thu hút nhân tài cũng không nhiều như người khác, tố chất nhân tài cũng không cao hơn người khác… Tóm lại một câu, những “tấm gỗ cao” của Haire không nhiều, nhưng ông có một đội ngũ tốt, thành tích của tập thể đó không kém gì các “tấm gỗ cao” nào.

Cho nên, trong quá trình tăng cường dung lượng của thùng gỗ, không nên để gỗ cao đối lập với gỗ ngắn. Mỗi người đều có tấm gỗ cao của mình, không phân biệt đúng sai chạy theo nó, không bằng phát huy sở trường của nó và để nó vào vị trí thích hợp.

Ngoài việc dùng người ra, hiệu ứng thùng gỗ còn có hiệu quả như vậy trên các mặt như khả năng tiêu thụ, năng lực phát triển thị trường, năng lực phục vụ, năng lực quản lý sản xuất. Mỗi xí nghiệp đều có những khâu yếu kém. Và chính những khâu này làm cho tài nguyên của công ty bị hoang phí, không phát huy được tác dụng vốn có. Ví dụ các khâu yếu kém là chính sách hiệu quả kém, không thực thi hiệu quả… đều ảnh hưởng nghiêm trọng, thậm chí làm ngưng trệ sự phát triển của xí nghiệp.

Vì vậy, xí nghiệp muốn làm tốt, làm mạnh, bắt buộc phải thực thi một cách đến nơi đến chốn các khâu thiết kế, chính sách giá cả, kiến thiết con đường tiêu thụ, quảng cáo thương hiệu, phát triển kỹ thuật, khống chế lạm phát, đào tạo đội ngũ nhân viên, duy trì văn hóa xí nghiệp, chiến lược chiếm lĩnh thị trường… Chỉ cần bất kỳ một khâu nào đó yếu kém đều có thể làm xí nghiệp ở vị thế bất lợi, thậm chí không loại trừ cả kết cục thất bại